人件費抑制により、残念ながら現場社員だけでなく管理職のポストも激減しました。その結果、現場で成果を上げてきた若手の方が、リーダーやマネージャーに抜擢され、現場の第一線に立ちながら、同時に管理職として部下のマネジメントも求められる「プレイングマネジャー」が非常に増えてきています。しかし、プレイングマネージャーの悩みは尽きないようです。こんな本音が聞こえてきます。
『自分の仕事を回すのに手一杯で、チームをまとめるなんて無理』
『そもそもチームをまとめるやり方を教わったことがない』
『自分とチームの両方の数字を達成しながら、メンバーも育成しろなんて到底できっこない』
『成果が出るように自分のスキルを常に習得しなければならないのに、部下の育成までやれなんて会社は都合が良すぎる』
『部下の育成なんて教わったことがないから、自分が現場で結果を出してきたやり方をそのままメンバーにやってもらうように強制するだけです』
『上司も忙しそうで、私にアドバイスする時間も無さそう。なので、自己流で色々やっていますが、これで本当に良いのか、自信がない』
プレイングマネージャーは、孤独で、孤立して、組織の狭間でもがき苦しんでいるのです。

企業経営の観点から、企業の持続的成長を支える最重要経営資源である社員の育成が重要であり、したがって、人材育成が今の企業にとって喫緊の最優先課題であることに異を唱える経営者、あるいは人事の責任者の方はいらっしゃらないはずです。特に、第一線で働く人達を育成できるのは現場のリーダーであり、彼らが人を育てられる能力を磨き、『人材育成型リーダーシップ』を身に付けてゆくことの重要性は今まで以上に高まっているはずです。しかし、一方で、現場を預かるプレイングマネージャーは上記のように孤独で孤立化しているのです。では、どうやったら「孤立化したプレイングマネージャー」を救い、彼らを「人を育てる人」に育てられるのでしょうか？

非常に端的に申し上げるならば、一般的に人の能力には、スキルや知識、地頭の良さに加えて、行動特性、思考特性という側面があります。もちろん、短期的な成果のためには、リーダーにとってもちろんスキルや知識は重要かつ必須であることはいうまでもありません。そして、こちらにあるとおり、あっという間にスキルが陳腐化する中でそれを常にアップデートし、生涯習得する必要性もあります。しかし一方で、リーダーシップを、能力という点から見ると、その主体は行動思考特性であると言えます。そしてその行動思考特性を分解するならば、自身のリーダーシップスタイル、情報収集能力と判断力、コミュニケーションスタイルであると言えます。別の言い方をするならば、リーダーが持っているスキルをチームメンバーに単に伝授するのではなく、『チームメンバーが腹落ちし、自ら考え、行動し、内省し、行動変容し、習慣化するプロセス』をリーダーが誘導することがリーダーとしての行動思考特性であるということも可能です。

行動思考特性は、次の4段階で習得し、変容するとされています。
１．無知・無能（知らないしできない状態）
２．意識・無能（意識してもできない状態）
３．意識・有能（意識してできる状態）
４．無意識・有能（無意識にできる状態）

つまり、『知らないからできない』という状態から『知っていてもできない』という状態を経て最終的には『意識しないでもできる』ようになるのです。さらに、それぞれの段階において、次の段階に移行するために必要となる行動、支援を書き加えてみると次のようになります。

１→２においては、『無知・無能』から【気付き】で『意識・無能』へ
２→３においては、『意識・無能』から【努力と練習】で『意識・有能』へ
３→４においては、『意識・有能』から【継続・振り返り】で無意識・有能へ

1→２の『無知・無能』から【気付き】で『意識・無能』においては、リーダー自身の客観性、自己変容への努力がまずありきです。自分自身と自分の鏡であるチームの組織風土をどれぐらい客観的に見ることが出来るか。現状に甘んじずに自分を変えようとどれぐらい自分自身にコミットできるか。実はこの部分をコーチングで支援させて頂くケースが非常に多いのです。気付かないものは変化できないのです。

そして、リーダーシップ開発には、動機を考慮することが重要です。行動思考特性の背後に存在するのが動機です。動機とは、個人として一番原始的な部分である、『思わず●●してしまう』、『●●に喜びを感じてしまう』という気持ちと言って良いでしょう。例えていうなら、『心の利き手』です。リーダーになった途端、自分の殻を破って仕事をする必要があります。それまでの持って生まれた『自分の動機』＝『心の利き手』だけではリーダーシップは発揮出来ません。つまり、『利き手でない手』でどうやって仕事をし、リーダーシップを発揮しなければならないか？という場面に直面するのです。残念ながら、プレイングマネージャーの多くは、現場で成果を出してきたやり方、つまり生来の『自分の心の利き手』だけを使って、チームをまとめようとしてうまく行かないケースが非常に多いのです。

WorldArxでは、そのリーダーの『心の利き手』を本人が正しく自己理解し、リーダーシップ開発のコーチングへとつなげていくアプローチを取ります。自己の動機をきちんと理解し、それを現場で活用しながら発揮出来れば、短期間で学習が強化されます。しかし、発揮・実践のチャンスがなければ発達しません。つまり、意識的に『利き手でない手』を使ったリーダーシップを発揮する継続的なチャレンジが重要となるのです。

また、プレイングマネージャー個人のキャリア自律を一緒に検討していく際に、その動機を考慮して検討していくことにより、「VUCA【Volatility（不安定）Uncertainty（不確実）Complexity（複雑性）Ambiguity（曖昧性）】な時代の中であっても、自分の動機をいかしたやりがいのあるキャリアを考えて行くことにつながっていきます。

実践し、振り返りによる気付きと継続的なフィードバックの場をきちんと確保し、3～6ヶ月継続させることによる習慣化の仕組みが必須です。
この継続による習慣化の仕組みをコーチングで支援します。先程の4段階の支援で言えば、１→２ における『気付き』と３→４『継続・振り返り』の部分をリーダーシップコーチングで支援させて頂くのです。また、このプロセスを回す中では、ビジネス的な判断も一つのコーチングのポイントになります。この部分も、ビジネスコーチングで支援させて頂きます。このビジネスの現場を知っている強みもWorldArxの特徴であり、通常の一般的なコーチングではカバーできない領域でもあります。

自身のリーダーシップスタイル、情報収集能力と判断力、コミュニケーションスタイルの特徴を理解し、自己変容と習慣化する努力がリーダーとしての成長につながっていきます。プレイングマネージャーを孤立させず、リーダーとしての成長とキャリア自律を考え、支援することが、『人を育てる人』を育てることになり、企業にとってかけがえのないヒューマン・キャピタルになっていきます。単なる一般的なコーチングではなく、そして単なるキャリアサポートだけでもない、ビジネスの観点とキャリア自律とリーダシップ開発とそれぞれの観点から横断的に支援できるWorldArxの強みだと言えます。このアプローチは、既に大手ハイテク企業や製造業において、実績のあるアプローチです。内容について、詳細をご要望の方はこちらからお気軽にお問い合わせ下さい。